— В 2026 г. стандартные меры оптимизации перестают давать результат. В условиях кадрового дефицита выигрывает не тот, кто снижает фонд оплаты труда, а тот, кто убирает системные потери: текучку, управленческие ошибки и неэффективные роли.

На практике есть несколько неочевидных решений.

Первое — отказ от «незаменимых» сотрудников. Во многих производственных командах есть сильные, но «сложные» специалисты, вокруг которых формируется напряжение. Компании удерживают их из страха все разрушить, но именно такие сотрудники провоцируют текучку. В одном из наших проектов после замены такого специалиста ситуация изменилась: команда стабилизировалась, снизилось количество конфликтов, а руководитель отметил рост управляемости.

Второе — дробный менеджмент. Не каждой компании нужен руководитель на полную занятость. Часть управленческих функций можно привлекать в формате частичной занятости, получая экспертизу высокого уровня без полной нагрузки на бюджет. Это особенно актуально для небольших организаций.

Третье — работа с внутренним резервом. Вместо того чтобы провожать ветеранов на пенсию, оставьте их на работе на два дня в неделю в формате наставничества. Это позволяет снижать количество ошибок и быстрее развивать молодых специалистов.

— Резюме — это маркетинг, упаковка. Там чаще всего все красиво.

Первое, что мы проверяем в кадровом центре «Метрополис» — ответственность. Сильный кандидат говорит про результаты: сколько заработал для компании, какие проблемы решил. Простой специалист, исполнитель описывает процесс — как он «участвовал», «помогал» и «был частью команды».

Второе — реальная задача. Если это продажник, пусть попробует продать. Если маркетолог — пусть за 20 минут предложит, как привлечь клиентов. По ответам сразу видно уровень.

Но важно понимать: в найме ошибаются все. Любой предприниматель хотя бы раз брал на работу человека, который не оправдал ожиданий. Это нормально. Вопрос не в том, чтобы полностью избежать ошибок, а в том, чтобы снизить вероятность неправильного решения.

— В последнее время все чаще звучит тезис: вакансии закрыты, наем замедлился — значит, рынок снова стал рынком работодателя. На практике это опасное упрощение.

Дефицит никуда не исчез в рабочих профессиях, врачебной и образовательной сфере, строительстве. Этих специалистов не стало больше.

Да, конкуренция за «интересные» вакансии выросла. На хорошие управленческие и экспертные роли сегодня приходят сотни откликов. В реальности из 300-500 резюме в финал доходят 2-3 человека, а иногда — ни одного. Поток вырос, качество — нет. Многих просто привлекает более высокая зарплата и на нее идет отклик.

За 30 лет работы в подборе персонала я вижу другую картину: рынок так и не стал «рынком работодателя», он стал рынком управленческой зрелости. Компании без четкой системы найма и управления персоналом по-прежнему не могут закрыть ключевые позиции, даже на фоне общего охлаждения экономики.

Главная ошибка руководителя — тянуть до кризиса. «Незаменимые» опасны тем, что создают иллюзию стабильности, но фактически блокируют рост. Замена — не трагедия, а управленческий долг.

Первый шаг — диагностика

Не чувства, а факты: сроки, ошибки, вовлеченность, пропущенные задачи, реакции на изменения. Если системно не тянет — это не «плохой человек», это несоответствие требованиям роли.

Второй шаг — безопасность бизнеса

Параллельно фиксируем процессы, «вытаскиваем» знания из головы сотрудника, документируем регламенты, подключаем ассистента или временного координатора. Важно снизить зависимость до объявления решения.

Третий шаг — корректная замена

Разговор должен быть честным, без обвинений: «Требования роли поменялись, бизнес растет, и нам нужен другой профиль». Это уважительно и по-взрослому. Конфликт возникает там, где тянут до последнего и ставят человека перед фактом. И еще я — всегда за открытость.

Собеседование с кандидатам и переговоры по зарплате — это часто «торг». Кандидат хочет зарплату побольше. Компания хочет сэкономить и не переплачивать.

Как понять, стоит ли кандидат запрашиваемых денег? Например, кандидат на главного бухгалтера хочет 150 тыс. руб., а компания рассчитывает на 120 тыс. руб.

— Хантинг — давно существующий инструмент. Есть две разновидности:

Целенаправленный (Executive Search): сначала анализируем рынок, конкурентов-доноров, сотрудников в них. Потом формируем список кандидатов, которых действительно стоит привлекать.

Стандартный, когда заказчик говорит: «Хочу начальника производства из компании Х», и мы просто выходим на нужного человека с предложением.

Целенаправленный хантинг стоит дорого. Обычно это от 30% годовой зарплаты специалиста, то есть от миллиона рублей и выше.

В последние месяцы, общаясь с предпринимателями, я все чаще замечаю, что кризис очень четко разделил компании на три группы.

Первая — уставшие собственники. Они работают в режиме выживания: сокращают персонал, режут расходы, откладывают инвестиции и надеются просто переждать сложный период.

Вторая — компании-спринтеры. Они хватаются практически за любую возможность: запускают новые проекты, заходят в незнакомые направления, пытаются быстро компенсировать падение доходов. Иногда это приводит к росту, но чаще — к распылению ресурсов и управленческим ошибкам.

И третья группа — те, кто, на мой взгляд, будет определять рынок в ближайшие годы. Это компании, которые не суетятся, а принимают стратегические решения. Они глубже заходят в свою нишу, инвестируют в людей, разумно оптимизируют процессы, усиливают продукт и готовятся к следующему этапу роста. Именно они сегодня забирают лучших сотрудников, потому что люди интуитивно чувствуют, где есть будущее.

Сегодня компании конкурируют не только зарплатами. Формат работы (офис, удаленка, гибрид) стал одним из ключевых факторов выбора работодателя. При этом подход «главное — свобода» без стратегии превращается в потерю управляемости. Не график важен, а то, что за ним стоит: цели, смыслы, ценности.

Многие до сих пор не умеют работать вне офиса — дисциплина падает, границы стираются. Именно здесь возникает вызов для управленца: не просто выбрать формат, а встроить его в культуру и смысл, не потеряв в производительности.

В каких отделах сотрудник нужен в офис?

Продажи и сервис — где критична плотность взаимодействия и скорость обратной связи.
Новые отделы и команды в фазе становления.

Я убеждена, что сотрудники разных поколений в коллективе — это огромный плюс для компании. Дело не в возрасте. Я начинала свой бизнес, когда мне был 21 год, поэтому большинство сотрудников были старше меня. Для меня это нормально.

За годы подбора персонала для различных организаций мы сталкивались со множеством ограничений со стороны компаний: и по возрасту, и по полу, по национальности, по знаку зодиака, по весу. Часть из них была обоснованной в силу специфики той или иной позиции. Но большинство — только установки (убеждения) директора.